След оставката на Дженсън Хуанг Nvidia е пред истинско изпитание: дали силата ѝ е в организацията, или в човека, който я ръководеше 33 години
Коментар
На 11 ноември Дженсън Хуанг подаде оставка като президент и главен изпълнителен директор на Nvidia и като член на борда на директорите, с незабавно действие. Финансовият директор Колет Крес беше назначена за временен главен изпълнителен директор, а дългогодишният член на борда Харви Джоунс стана първият в историята на компанията председател на борда. Бордът започна да търси постоянен наследник и ще разгледа кандидати както от компанията, така и извън нея. В четвъртък акциите на Nvidia поевтиняха с до 14%, след което се възстановиха частично и затвориха с понижение от 4,3%. Така те останаха с около 11% под нивото си отпреди бордът да обяви разследването.
Оставката дойде след няколко дни на засилено внимание към публикации за личното поведение на Хуанг и към отделно разследване, свързано с националната сигурност. Бордът на Nvidia беше започнал независима проверка след съобщения, че Хуанг е бил мишена на операция на чуждо разузнаване. Компанията заяви, че няма основания да смята, че националната сигурност или фирмени тайни са били компрометирани. Досега не са обявени никакви заключения. Тази статия не е за обвиненията. Тя е за това какво се случва с една компания, когато най-видимият ѝ лидер внезапно си отиде.
Хуанг е съосновател на Nvidia и я ръководеше 33 години. Неговото ръководство е тясно свързано със стратегическата посока на компанията. Инженерите на Nvidia, софтуерната ѝ екосистема и мрежата ѝ от партньори не си тръгнаха с него. Но може ли преценката, която ги е направлявала, да се запази без него? Това е въпросът.
Една компания може да има много ръководители, които управляват важни части от дейността ѝ, и въпреки това да зависи от един човек за най-важните си решения. Да имаш ръководен екип не е същото като да имаш организация, която може да се ръководи сама. Да вземем за пример един спортен отбор. Някои отбори умеят да четат играта, да се приспособяват и да вземат решения на терена. Други чакат указанията на треньора. И в двата може да има талантливи играчи. Но кой отбор може да продължи да играе, когато треньорът вече го няма?
Проблемът е в думата „незаменим“. Тя е замислена като похвала. Но най-добрите организации изграждат системи, достатъчно силни, за да не зависят възможностите им от един човек, дори от главния изпълнителен директор.
От десетилетия работата ми е посветена на един въпрос: как организациите превръщат ресурсите си в трайно предимство. Отговорът е, че предимството не се крепи на един човек, един екип или един отдел, а на това как частите работят заедно във времето. Културата, структурата и практиките за управление на хората се подсилват взаимно. Служителите се подбират внимателно, обучават се да работят в различни звена, повишават се вътре в организацията и получават реална отговорност. Всеки нов кръг от този цикъл развива следващото поколение таланти и способността им за преценка. Това съчетание се превръща в отличителен белег на организацията и конкурентите не могат лесно да го копират.
Някои примери никога не остаряват. Да вземем адвокатската кантора Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, известна с това, че води сложни дела с висок залог, без да се състезава по обем. Кантората работи с малки екипи, близко наставничество и реална отговорност. Всеки нов младши адвокат получава двама наставници – един младши адвокат и един съдружник. Моделът ѝ е оцелял след поколението на основателите. Дори когато съпредседателят ѝ и петима съдружници от отдела за съдебни спорове преминаха в конкурентна кантора това лято, кантората заяви, че годината ѝ е рекордна. Истинският актив не е който и да е отделен адвокат. Той е системата, която подготвя следващия. Знае ли Уол Стрийт как да оценява този вид сила в компаниите, с чиито акции търгува?
Пред Nvidia стои различно предизвикателство, но принципът е познат. Чиповете ѝ не са цялата история. Инженерите, софтуерната екосистема, разработчиците и връзките ѝ са част от това, което прави компанията трудна за настигане. AMD и други конкуренти се опитват да стопят изоставането си. На пазар, на който съперниците търсят пролука, Nvidia не може да си позволи организационната ѝ сила да зависи от това дали един човек остава.
Наричам това Organiz-AI-tion (от английските думи за „организация“ и „изкуствен интелект“): изграждане на компания така, че пазарът да оценява организацията, а не само нейния лидер. И нека бъдем ясни: технологиите и изкуственият интелект не са защитният ров (трайното предимство, което пази компанията от конкурентите). Организацията е.
Надценяват ли пазарите отделните личности? Цените на акциите реагират на лидерите, защото счетоводните баланси не могат да покажат напълно какво представляват организациите. Балансът показва чипове, пари и заводи. Той не показва дали способността за преценка е развита сред сто ръководители, или е съсредоточена в един. Не разкрива как ресурсите на организацията работят заедно. Когато човекът в центъра внезапно си отиде, инвеститорите трудно могат да видят какво остава.
Изследвания на внезапни смъртни случаи сред висши ръководители и на хоспитализации на главни изпълнителни директори установяват, че неочакваните сътресения в ръководството могат да се отразят на стойността и резултатите на компаниите. Зависимостта е въпрос на избор при изграждането на организацията. Бордовете, ръководителите и инвеститорите могат да изберат друго, ако знаят как да виждат системата.
Три въпроса, които всеки борд и всеки инвеститор трябва да си зададат:
Ако главният изпълнителен директор напусне утре, кои решения, връзки и стратегически възможности ще си тръгнат с него? Ако отговорът е „повечето от тях“, това е пропуск в корпоративното управление, а не признание за директора.
Повишават ли се талантливите служители вътре в организацията, обучават ли се да работят в различни звена и получават ли реална отговорност? Тези практики са застраховка. Истинското предимство е цялата система: култура, организация на задачите и структура, които работят заедно.
Би ли оцеляла културата без основателя си? Тя оцелява, когато е вградена в начина, по който е организирана работата, по който се наемат хората и по който се възнаграждават. Не оцелява, ако живее само във вниманието на един човек. Това е азбуката на управлението, но рядко се прилага, а последиците могат да бъдат огромни.
Изкуственият интелект прави това по-неотложно, а не по-малко. Докато компаниите автоматизират задачи, оскъдният ресурс става човешкото ядро: способността за преценка, връзките и културата. Предизвикателството не е просто да се разпределят задачите. Целта е преценката и връзките да се развиват в цялата организация, така че тя да може да обновява предимството си. Победители ще бъдат компаниите, които пазят защитния си ров, а не зависят от един човек.
Нито един баланс не показва тази разлика. Тази седмица пазарът получи напомняне, че тя има значение.
Изразените в статията възгледи са мнение на автора и не отразяват непременно позицията на The Epoch Times.
